‘Ontwikkelingsmogelijkheden by far de belangrijkste trigger om te blijven’

Afgevaardigden uit de procesindustrie, opleiders en recruiters van technisch personeel waren het tijdens deze paneldiscussie eens dat zelf de talentontwikkeling ter hand nemen – met goede interne begeleiding en aantrekkelijke loopbaanperspectieven – de kans vergroot dat je de juiste technische vakmensen aantrekt, talent binnenhaalt en aan je bedrijf kunt binden. Daarbij gaat het zeker niet alleen om schoolverlaters en afgestudeerden, maar ook om zij-instromers, waaronder vijftigplussers. Ook deze ervaren vakmensen hebben behoefte aan perspectief en blijken niet zelden nog stappen te willen zetten in hun loopbaan.

Aan tafel:

• Roscoe Commandeur, manager engineering, Ahold Delhaize Coffee Company
• Joost van Ginkel, regiodirecteur West-Nederland Xelvin
• Waldo Linders, directeur opleidingen & trainingen ROVC
• Peter Oosterveld, brewery director Heineken
• Mike Rijsdijk, technical manager productie, Perfetti Van Melle

Perspectief bieden

Maar zijn die technici er überhaupt wel? Zeker wel, stelt Commandeur: “Vergt wel een langer intern traject. Als je jong bent, dan loop je eerst een paar jaar mee in de fabriek om de fabriek te leren kennen. En ben je dan nog steeds gretig, dan bieden we bijvoorbeeld een E&I opleiding [Elektrotechniek met meet- en regeltechniek en procesautomatisering, red] of een PLC-opleiding aan om ze klaar te stomen dat vak in de vingers te krijgen. Zo hebben we een goede jongen van 26 opgeleid tot E&I-monteur. Hij vindt het ontzettend leuk en het biedt hem mooie doorgroeimogelijkheden.”

Linders wordt enthousiast: “We doen jaarlijks onderzoek naar ontwikkelingen en trends in de technische markt, dit jaar voor de tiende keer. Rode draad: het allerbelangrijkste voor jongere én oudere medewerkers binnen de techniek zijn perspectief en ontwikkelingsmogelijkheden. Dat is by far de belangrijkste trigger om ergens te blijven. Natuurlijk moeten de primaire voorwaarden gewoon goed zijn. Salaris en dergelijke. Maar vooral mogelijkheden krijgen en perspectief hebben voor groei en ontwikkeling, helemaal voor jongeren.”

Talentontwikkeling

Van Ginkel vult aan: “En ik denk dat talentontwikkeling, of dat nu jong of oud is, verder gaat dan alleen opleiden. Het zit hem ook in het van elkaar leren, samenwerken, en hoe je daarin een feedbackcultuur creëert, waar men beter van wordt.” Dat is geen ‘one size fits all’. “Ga daarin differentiëren. De een vindt het bijvoorbeeld leuk om wat meer te coachen, wil daar verder in, de ander heeft misschien behoefte aan dat stukje extra technische opleiding. Dus opleiden is denk ik een deel van talentontwikkeling, waarbij het gaat om hoe je alles zo bij elkaar brengt; dat je er samen wat van leert en uithaalt.”

Roadmap voor banen

Talentontwikkeling bij de oudere generaties, zeg vijftigers, is ook niet te onderschatten. Zij zitten nog wel even in de organisatie en motivatie maakt daar een belangrijk verschil in prestatie en productiviteit. Oosterveld herkent dit: “We hebben een soort roadmap gemaakt. Met die tool zie je welke banen bij ons bij jou passen. We stimuleren ook dat je de contacten legt om uit te vinden of het iets voor je is. Het aantal banen binnen onze brouwerij is in vijftig jaar tijd afgenomen; daarmee zijn de carrièrekansen minder geworden. Dus is het goed om buiten de gebaande paden te kijken.”

Droom voorspiegelen

Van belang is ook dat je mensen daar een beetje een droom voorspiegelt, stelt hij. “Zeg ook eens tegen die mbo’er: ‘Joh, ik zie ook wel een leidinggevende in jou.’ Dat is ook bij ons een blokkade geweest; dat moesten per definitie hbo’ers zijn. Ik ben daarom best trots dat we nu een aantal mensen die ooit als monteurs zijn begonnen, nu manager van een technische dienst geworden zijn in de brouwerij. Dat is echt een behoorlijke baan. Diegene heeft er wel twintig jaar voor uitgetrokken, maar hoe mooi is dat niet? Je komt verder als je dit soort talentontwikkeling actiever stimuleert, als toevoeging op je high potentials. Zorg wel dat je een goede mix hebt.”

Loopbaangesprekken voeren

Management moet hiermee aan de slag, vult Linders aan; het past helemaal in deze tijd:

“Volgens mij snij je nu een heel belangrijk punt aan. Dat zien we ook in het technische barometeronderzoek terugkomen. Dat er maar bij één op de vijf, dus maar in 20% van de situaties, loopbaangesprekken gevoerd worden. Of dat een techneut überhaupt de vraag krijgt: ‘Wat wil je eigenlijk?’. Dus het begint gewoon volgens mij met dat gesprek aan te gaan. Dus met iemand zien staan, en herkenning en waardering geven. En dan zit er misschien nog wel veel meer in.”

Oosterveld: “Precies, wij hebben dat standaard in onze systemen. Dus behalve je beoordeling, zit je potential- en careerplanninggesprek erin. Dan heb je het over perspectief bieden. En ook leidinggevenden moeten voor hun functies een opvolgingsplanning maken, in de trant van: ‘Wie is er geschikt binnen een jaar? Wie is er geschikt binnen één tot drie jaar? Et cetera. Als je er op die manier naar kijkt, zijn er ook veel meer mensen die ineens tot je potentieel behoren.”

Van Ginkel knikt: “Die ontwikkelings- en carrièrepaden zijn essentieel. Die mensen – jong en oud – hebben daar enorm veel behoefte aan. En wat ik toch ook wel vaak zie in gesprekken die ik voer, is dat het vaak om vakinhoudelijke ontwikkeling of opleiding gaat. Neem ook de persoonlijke ontwikkeling mee. Het is én vakinhoudelijk én persoonlijk. Zo bind je mensen aan je organisatie.”

Kennisoverdracht door oudere generatie

Dit geldt dus niet alleen voor wie net begint. Zeker niet, vindt Linders: “Het is belangrijk dat je ook mensen die wat verder in hun carrière zitten uit bepaalde processen haalt zodat ze hun kennis kunnen overdragen. En ze op die manier misschien langer in het proces te houden.” Dat is ook herkenbaar voor Rijsdijk in zijn organisatie. “Ik zie ook wel dat mensen als ze een bepaalde leeftijd bereikt hebben, het leuk gaan vinden om hun kennis over te dragen. De een is daar wel beter in dan de ander. Je merkt dat het motiveert als je die mensen een podium geeft om hun kennis te delen.”

Hij noemt het ook een elegante manier om medewerkers die de ploegendiensten te zwaar gaan vinden op andere vlakken betekenis te geven binnen de organisatie. “Met name bij zestigplussers. Die vinden het gewoon leuk om de kennis die ze door de jaren hebben opgedaan, op papier te gaan zetten en te delen. Ja, dat probeer ik te stimuleren. Werkt ook heel leuk met een mix van jong en oud, waarbij je met AI filmpjes in elkaar zet.”

Van beoordeling naar motivatie

Commandeur ziet een verschuiving optreden in de beoordelingsgesprekken in de fabriek die meer en meer motivatiegesprekken worden. “Wij proberen in die gesprekken ook meer de medewerkers in de lead te zetten. Door ze na te laten denken over waar hun eigen talenten zitten. Dat doen we nu twee jaar. En dan zie je ook wel dat – niet iedereen, maar velen toch wel – ze er echt over na gaan denken waar hun interesses en ambities liggen. Ja, ik wil misschien ook wel leidinggevende worden. Wat heb ik daarvoor nodig? Of iemand vraagt je: ‘Zou dat überhaupt ooit kunnen?’ En ik denk dat die vragen alleen al belangrijk zijn om mensen daar ook in te ondersteunen. En eerlijk is eerlijk: je hebt er ook tussen – zeker mensen die al heel lang bij ons werken – die zeggen: ‘Laat mij gewoon lekker mijn eigen ding doen.’”

Verwachtingsmanagement

Oosterveld. “Het is daarbij wel belangrijk om altijd heel open en transparant naar mensen te zijn. Het is heel leuk om een gesprek met iemand te voeren. In de trant van: ‘Je kunt dit en dat in de toekomst’. Alleen als die banen niet beschikbaar komen, dan zorg je voor teleurstelling en daarmee je eigen uitstroom. Dan kan de boodschap zijn: ‘Ik zie wel talent in je, maar je bent voorlopig niet aan de beurt.’ Of even eerlijk: ‘Je wilt manager technische dienst worden, maar er zijn nog twee gegadigden en weet je zeker dat leidinggeven jouw ding is? Ja, dat is hard. Maar beter dan dat ze teleurgesteld raken in jou als werkgever… dan gaan ze zéker bij je weg.”

Verwachtingsmanagement is dus key. Van Ginkel: “Ja, net als heldere functieprofielen. En daar kun je ook wel deels die verwachting mee managen.” Oosterveld: ”Ja, misschien moet je ook wel van goede mensen – waar geen groei in zit, maar die wel ambitie hebben – eerlijk zeggen: ‘Misschien kun je het beter elders zoeken’. Waar je daar zelf als bedrijf niet direct beter van wordt, maar wel mee voorkomt dat mensen ontevreden gaan worden en een negatieve invloed gaan hebben op een heel team.”

Van Ginkel besluit: “Ja, en ik denk dat het soms ook wat vraagt in die zin van de manager. Je kunt je ontwikkeling natuurlijk ook ergens anders halen; het hoeft niet altijd die stap omhoog te zijn. Misschien kom je tot het inzicht dat je je nog op andere vlakken kunt ontwikkelen.”